Interview de Carlos Tavares

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Interview de Carlos Tavares



Le président du groupe PSA, Carlos Tavares, a annoncé la bonne nouvelle aux investisseurs cet été en annonçant que la filiale allemande de la société, Opel, avait réalisé des bénéfices au premier semestre de 2018, ce qui était impossible depuis des décennies quand elle était détenue par General Motors. En plus de rester concentré sur Opel, Tavares a encore d’autres tâches à accomplir, notamment la gestion de la transition vers des transmissions à faibles émissions et le rajeunissement des opérations en difficulté de PSA en Chine. 


Cela fait plus d'un an que PSA a acheté Opel et vous avez déjà déclaré des bénéfices au premier semestre de 2018. Êtes-vous toujours dans la phase de réduction des coûts et de restructuration? Nous sommes toujours en train de mettre en œuvre le plan de [redressement de l'APCE]. Les premiers résultats sont prometteurs, ce qui témoigne de la volonté du directeur général d’Opel, Michael Lohscheller, de son équipe de direction et des employés d’Opel. Il reste encore beaucoup à faire pour atteindre le niveau d'excellence opérationnelle que nous visons. Lorsque nous respectons les prévisions pour 2020 et une marge opérationnelle de 6%, vous pouvez alors considérer que le plan est terminé.

Êtes-vous au seuil de la rentabilité en termes de production annuelle chez Opel? Le seuil de rentabilité est maintenant un nombre à six chiffres et non un nombre à sept chiffres. C'est très positif. La marge bénéficiaire de 5% que nous avions annoncée au premier semestre était un bon résultat, mais nous devons tout de même nous assurer que nous disposons d'une structure de coûts qui nous permettra d'obtenir des bénéfices récurrents de manière quasi automatique. Nous travaillons également à l’amélioration de notre mix de canaux de vente. Nous nous sommes débarrassés des canaux «toxiques» dans certains cas, mais il s’agit de gérer la composition des ventes afin de maximiser le profit, plutôt que d’exclure tel ou tel canal. Dans certains cas, même les canaux toxiques tels que les locations ou les ventes de flotte rapportent de l'argent.

Nous avons assisté à une réduction des effectifs chez Opel au cours de la dernière année. Quelle est la taille de l'entreprise maintenant? Il comptait 38 000 employés lorsque PSA l’a acheté. Ce nombre va-t-il diminuer ou se stabiliser? D'après les décisions que nous avons prises, le nombre d'employés est d'environ 32 000 à l'heure actuelle. Il y a eu des réductions en Allemagne, au Royaume-Uni et dans d'autres régions du monde. Mais, parallèlement, nous devons le comparer aux 50 000 emplois créés chez Opel au cours des 20 dernières années [sous GM]. Avant notre prise de contrôle, plus de 19 milliards de dollars d’encre rouge s’étaient accumulés, 50 000 emplois supprimés et 2,2 points de part de marché européen perdus. Une des choses est claire, c’est que nous ne mettons pas la boîte plus loin, nous essayons de faire face aux problèmes et de les résoudre. Si vous lancez une boîte de conserve sur la route, vous avez tout à coup deux boîtes de conserve, puis trois boîtes de conserve, et vous êtes submergé.

Avez-vous rencontré des obstacles imprévus lors de l’intégration d’Opel? Une des choses qui a été surprenante est tout l’emballage juridique fourni avec le processus de codétermination [négociation syndicale] en Allemagne. Cela n'existe pas en France. J'ai passé de nombreux accords avec mes syndicats français - le niveau de confiance mutuelle est tel que nous n'avons pas besoin de papiers ni de signatures. Nous devons simplement nous entendre sur le problème à résoudre pour rendre l'entreprise plus performante et protéger les employés par le biais des performances de l'entreprise. La codétermination fonctionne bien en Allemagne, mais c'est très technocratique. Je ne pense pas que cela soit très utile à la fin, mais c'est comme ça. Nous apprenons.

PSA a décidé cette année de quitter l’Iran, où la région a une longue histoire, après que les États-Unis se soient retirés de l’accord nucléaire et aient réimposé les sanctions. Cela at-il eu un coût financier? Pas de manière significative, car tout était déjà réservé au premier semestre. En termes de gouvernance et de conformité, vous ne pouvez pas être au milieu de la route, alors nous sommes partis.

La stratégie d'électrification de PSA jusqu'en 2022 est très claire: hybrides rechargeables sur les voitures moyennes et grandes et options entièrement électriques sur les petites voitures. Comment allez-vous convaincre les gens d'acheter des hybrides rechargeables alors qu'ils ont généralement une pénalité de coût très élevée? Je répète comme un record que la mobilité durable et propre est comme un aliment biologique: c'est plus cher. Et c'est. Mais nous pensons que les hybrides plug-in apportent le meilleur des deux mondes, ce qui protège la liberté de mouvement des acheteurs. Le DS 7 Crossback E-Tense a 300 ch; C'est remarquable en termes d'accélération et de maniabilité. Ensuite, vous disposez de 50 km d'autonomie électrique uniquement lorsque vous vous rendez dans une rocade urbaine, par exemple, et que vous souhaitez conduire en ville. Il y a même une lumière bleue sur le miroir, de sorte que de l'extérieur, vous pouvez voir qu'il est en mode tout électrique. C'est un dispositif de mobilité vraiment fantastique, mais cela coûtera environ 10 000 à 15 000 euros de plus qu'une voiture à combustion interne classique. C'est le prix à payer pour ce confort et cette commodité.

En tenant compte des véhicules hybrides rechargeables et des véhicules 100% électriques, rencontrez-vous des problèmes pour respecter les normes d'émissions de CO2 de l'UE qui entreront en vigueur en 2020? Nous avons un comité d'entreprise sur le CO2 qui se réunit tous les mois - nous le surveillons de très près. Le gros gorille dans la pièce constitue le mélange diesel en 2020, car le meilleur outil pour réduire les émissions reste le diesel. Il est abordable, hautement maniable et efficace en termes de CO2. Mais avec les nouvelles des prochaines interdictions de diesel sur les villes, nous ne savons pas dans quelle mesure la part de marché diminuera d’ici 2020. Nous avons un plan qui nous permettra d’atteindre les objectifs même si le mix diesel baisse à 10% et sans utiliser plus de 7% de la composition des ventes de véhicules tout électriques. Vous devez limiter les ventes de véhicules électriques. Si vous souhaitez vendre 50% de VE pour atteindre les objectifs en matière de CO2, c'est bien, mais vous ne disposez peut-être pas de la rentabilité que vous recherchez.

Quel est l'état de la reprise de PSA en Chine? Nous ne sommes pas encore là. Certaines des améliorations que nous essayons d'apporter à nos partenaires sont contrées par la volatilité du marché, ce qui signifie la vitesse à laquelle le marché évolue. Nous devons faire comprendre à nos partenaires que nous devons agir plus rapidement. Tout est une question de discipline et de gestion des ventes et du marketing. Ils comprennent pas à pas, mais cela a été difficile.

Comment? Comment gérer et inciter un réseau de vente à atteindre ses objectifs. En outre, une chose qui a été négligée est la narration de la marque. Il ne s'agit pas uniquement de jeter de l'argent sur les problèmes. Il faut être pertinent dans la façon dont vous parlez de la marque et vous ne pouvez pas le faire si vous n'aimez pas la marque. Cela ne fonctionnera pas si vous vous contentez d'argent pour acheter de la publicité dans les médias.

En pourcentage de la R & D, PSA dépense moins que les autres constructeurs européens. En faites-vous assez pour préparer votre avenir? Si vous avez regardé le salon de l'auto de Paris, nous avions le DS 3 Crossback, un SUV haut de gamme du segment B avec une variante entièrement électrique. Nous avions la Peugeot 508 fastback et wagon avec options hybrides plug-in. Nous avons eu la Citroen C5 Aircross, qui propose également une variante hybride plug-in. Ensuite, nous avons eu des concept-cars tels que la Peugeot E-Legend. Il ne manque rien Ce qui est difficile à comprendre - et c’est peut-être le point fort du groupe PSA - c’est que nous sommes beaucoup plus efficaces que beaucoup de nos concurrents.

Pourquoi êtes-vous le seul à obtenir ces résultats? Nous gagnons des parts de marché et notre rentabilité est supérieure à celle des constructeurs automobiles haut de gamme car nous luttons pour gagner en efficacité et en efficience tous les jours. Regardez le spectacle de Paris, par exemple. En 2014, nous avons dépensé deux fois le montant dépensé aujourd'hui. Avez-vous le sentiment que notre stand est bon marché, peu coûteux et de qualité médiocre? Non, il s'agit simplement d'être économe et réfléchi dans la façon dont nous dépensons chaque euro.

Comment avez-vous réduit les coûts? Moins de moquette, moins de lumière? Moins de conférences de presse, ce qui est ennuyeux [rires]. C'est huit minutes pour l'ego des cadres de l'automobile. Moins de conférences de presse, plus de tables rondes. Nous défions chaque dépense - la restauration, les espaces, qui sont plus petits, mais nous les utilisons mieux. Notre position par défaut sur les salons automobiles est de ne pas y aller. Les PDG de marques doivent expliquer pourquoi il est logique d’y aller et quel sera le retour sur investissement [retour sur investissement]. Ils doivent ensuite faire rapport et indiquer s’ils ont atteint leurs objectifs.

Des alliances dans le secteur de l’automobile, telles que DaimlerChrysler, se sont brisées et certaines ont réussi depuis de nombreuses années, telles que l’alliance Renault-Nissan. Verrons-nous davantage de consolidation de l'industrie automobile et PSA est-il ouvert à une autre alliance ou fusion? Nous sommes dans une position où nous gagnons beaucoup d’argent et notre dette nette est très bonne. Nous devons donc bien sûr tenir compte de toutes les opportunités. Une partie de ces opportunités viendra en Europe des objectifs CO2 à l'horizon 2030, en particulier si l'objectif de réduction des émissions est vraiment hors de portée.

Donc, si vous êtes un constructeur automobile qui ne dispose pas de la technologie nécessaire pour respecter des normes d'émissions plus strictes, vous pourriez être vulnérable? Oui, bien sûr, et c'est pourquoi c'est un problème pour les gouvernements. Si vous voulez infliger une amende à une entreprise qui ne remplit pas ses objectifs de manière à ce qu'elle se mette à genoux, alors devinez ce qui se passe? Cela déclenchera l'activisme des investisseurs, il y aura une restructuration. Et au-delà de cela, vous aurez un autre joueur qui fera encore plus de restructuration. C'est à propos de quel genre de l'industrie automobile que vous voulez avoir?


Source : https://europe.autonews.com/automakers/psa-ceo-tavares-seeks-restore-luster-china-and-beyond?utm_source=dlvr.it&utm_medium=twitter

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