Citroën en Inde : analyse d'un démarrage difficile et perspectives d'avenir

Citroën nourrissait de grandes ambitions pour le marché indien, un territoire stratégique à fort potentiel de croissance. Cependant, malgré le lancement de plusieurs modèles issus de son programme C-Cubed et des mises à jour récentes (août 2024) visant à les rendre plus compétitifs, la marque aux chevrons peine à trouver sa place et enregistre des résultats commerciaux décevants. La situation est devenue suffisamment préoccupante pour susciter l'inquiétude, voire la colère, de son réseau de concessionnaires. Face à ce constat difficile, Citroën peut-elle inverser la tendance et enfin réussir son pari indien ? Éléments de réponse.

Le Programme C-Cubed face aux réalités du marché indien

Pour conquérir l'Inde, Citroën a misé sur son programme "C-Cubed", donnant naissance à trois modèles spécifiquement pensés, en théorie, pour les marchés émergents : la citadine C3, le SUV C3 Aircross et, plus récemment, le SUV coupé Basalt. L'objectif était clair : proposer des véhicules modernes, robustes et accessibles. Malheureusement, dès leur commercialisation, ces modèles ont souffert d'un positionnement délicat et surtout d'un manque d'équipements jugés essentiels par la clientèle locale. La C3, par exemple, a été critiquée pour l'absence de certains raffinements attendus dans sa catégorie, tandis que le C3 Aircross, lancé sur le segment très concurrentiel des SUV, a également pâti d'omissions notables (comme le régulateur de vitesse initialement) par rapport à ses rivaux directs. Même le C5 Aircross n'a pas rencontré le succès escompté, handicapé par un tarif jugé trop élevé. L'ë-C3, version électrique de la C3, a trouvé un certain écho auprès des flottes d'entreprises, mais ces volumes restent insuffisants pour assurer la pérennité de la marque sur le marché des particuliers. Le Basalt, dernier né, semble suivre une trajectoire similaire, peinant à convaincre une clientèle devenue méfiante. Ces lancements successifs, marqués par des produits perçus comme insuffisamment équipés ou en décalage avec les attentes, ont sérieusement entamé la confiance des acheteurs et compliqué la tâche des concessionnaires. Comment, dans ce contexte, Citroën peut-elle espérer rebondir et regagner la faveur du public indien ?

Les leviers pour un nouveau départ en Inde et au-delà

Malgré ce tableau complexe, la partie n'est pas nécessairement perdue pour Citroën en Inde. Plusieurs leviers peuvent être actionnés pour redresser la situation, mais ils nécessitent une action rapide et une remise en question profonde de la stratégie initiale. La première urgence est de répondre aux préoccupations grandissantes des concessionnaires. Ces partenaires essentiels, qui ont investi massivement dans l'image de la marque, ne peuvent continuer à subir des pertes financières. Un soutien accru de Citroën est indispensable, passant par de meilleures marges, des incitations financières et un partage plus équitable des coûts marketing. Sans un réseau solide et motivé, reconquérir le marché sera impossible.

Sur le plan produit, une évolution majeure s'impose. Il est crucial que Citroën cesse de percevoir l'Inde uniquement comme un marché "low-cost" et propose des véhicules offrant un réel "value for money". Cela ne signifie pas seulement baisser les prix, mais surtout intégrer dès le lancement les équipements et les technologies attendus par les consommateurs indiens modernes : sécurité, connectivité, confort et une certaine perception qualitative, même sur les segments d'entrée de gamme. Les mises à jour tardives pour corriger les manques initiaux ne suffisent plus à ranimer l'intérêt des clients qui se sont déjà tournés vers la concurrence.

Le marketing et la construction de l'image de marque requièrent également une refonte significative. Actuellement, Citroën souffre d'un déficit de notoriété et de désirabilité en Inde. Un investissement massif dans des campagnes de communication percutantes, mettant en avant l'ADN de la marque (confort, design audacieux) tout en l'adaptant aux sensibilités locales, est nécessaire. Il faut créer un lien émotionnel avec les acheteurs indiens pour qu'ils envisagent Citroën comme une alternative crédible aux marques établies.

Enfin, la maison mère, Stellantis, doit clarifier et affirmer son engagement à long terme envers le marché indien. L'instabilité managériale passée, tant au niveau local qu'international, a semé le doute. Un signal fort, soutenu par des investissements concrets en R&D, une meilleure localisation des produits et une feuille de route claire pour les futurs lancements, est indispensable pour restaurer la confiance des concessionnaires et des clients. Il est à noter que l'Inde sert également de plateforme d'exportation pour Citroën vers d'autres régions, notamment l'Asie du Sud-Est (comme l'Indonésie) et l'Afrique (comme l'Afrique du Sud). Si ces marchés contribuent aux volumes globaux de l'usine indienne, ils restent cependant nettement plus petits que le marché intérieur indien, dont le potentiel de croissance demeure l'enjeu principal. Le succès sur ces marchés d'export dépendra aussi, en partie, de la capacité de Citroën à prouver sa pertinence et sa robustesse en Inde même.

Les débuts de Citroën sur le marché indien sont indéniablement difficiles, bien plus que ce que la marque avait anticipé. Les raisons sont multiples : une stratégie commerciale initiale inadaptée au contexte local, des choix produits qui n'ont pas immédiatement rencontré les attentes des consommateurs en termes d'équipements, une instabilité managériale et peut-être un manque de compréhension fine des spécificités de ce marché ultra-concurrentiel. Des facteurs liés à la stratégie globale de Stellantis peuvent également entrer en jeu. Cependant, l'histoire n'est pas encore écrite. Citroën possède les ressources industrielles et l'ingénierie pour rectifier le tir. Si la marque écoute attentivement les retours du terrain (clients et concessionnaires), adapte son offre produit pour la rendre plus attractive dès le lancement, investit dans la construction de son image et bénéficie d'un engagement clair et durable de Stellantis, il est encore possible d'inverser la tendance. Le chemin sera ardu, mais le potentiel du marché indien justifie des efforts soutenus pour transformer cet essai difficile en succès durable. La volonté et la capacité de Stellantis à mener cette refonte stratégique seront déterminantes.