Interview de Roland Bouchara, vice-président ventes et marketing de Citroen en Inde

Pour traduire l'article, faîtes un clic droit sur l'article  puis "Traduire"

Interview de Roland Bouchara, vice-président ventes et marketing de Citroen en Inde


Pourquoi Citroën revient en Inde ? 

Afin de renforcer l’internationalisation de PSA, Peugeot va aux États-Unis d’Amérique, Opel en Russie et Citroën en Inde. Parce que l'Inde devrait très probablement atteindre 5 millions d'unités d'ici 2023, 2024 ou 2025 et, si je ne me trompe pas, devenir l'un des cinq plus grands marchés du monde. Il n'y a pas tellement de marchés qui seraient à 5 millions d'unités. 


Sur le fait que le marché indien est unique et peut être difficile à percer

Oui, c'est un marché difficile. Et l'un des points uniques du marché indien est dû au fait qu'il existe deux marques qui représentent 65% du marché, ce qui est assez unique. Je reviendrai sur ce point. Et puis nous avons 26 marques, approximativement, qui représentent entre 3 et 5% de part de marché, même après 15 ans de présence. Nous devons demander pourquoi c'est comme ça. Tout simplement parce que nous avons toujours une vaste majorité de clients qui viennent de motos ou de voitures d'occasion, ou qui sont encore assez limités en termes d'argent, et ils veulent quelque chose de sécurisé. Ils feront un choix sûr, sans prendre aucun risque. C'est pourquoi Maruti Suzuki est en Inde depuis de nombreuses années. Je pense que c'est l'une des raisons.

La deuxième raison est que nous avons la deuxième catégorie de clients, la classe moyenne, qui évolue et grandit, et que ces clients sont prêts à passer à quelque chose de nouveau à chaque fois. C’est pourquoi, lorsque vous regardez ce qui se passe pour chaque marque qui lance un modèle, il y a un grand intérêt au début et un peu de déclin après. Parce que les gens avancent. Je pense qu’un autre facteur est que le marché passera de 3,2 à 5 millions d'unités à terme. Sur ce marché, la classe moyenne représentera une plus grande proportion de clients et que le marché sera un peu plus mature. Je pense que les gens seront prêts à faire quelque chose de nouveau qu'ils pourront apprécier, et que la fidélité sera donc plus grande. 



Quelles sont l'approche et la stratégie de Citroën pour gagner les faveurs du client indien ?

Je dirai qu'il y a deux choses. La première est qu'en tant que constructeur, nous devons développer et vendre des voitures attrayantes, avec de bonnes caractéristiques, à un bon prix. Ceci est pour tous les pays du monde entier. Si votre voiture n’est pas attrayante, n’a pas de bonnes caractéristiques et n’est pas au bon prix, vous ne réussirez pas.

Le deuxième point concerne une autre caractéristique unique du marché indien. L'Inde est un pays immense, 1,4 milliard d'habitants, dont 65% de la population a moins de 35 ans. Cela signifie que ces jeunes sont très bien connectés. Et la plupart de ces jeunes n'utilisent que des téléphones portables, et non des ordinateurs portables, comme dans les pays européens. Donc, ce pays va très vite, plus vite que les pays européens. Et cette jeune population est en perpétuel mouvement. C'est différent des pays "matures". La raison pour laquelle j’en parle donc, c’est parce que, étant le dernier venu sur le marché indien, nous aimerions faire quelque chose de différent. Nous ne pouvons pas faire comme si de rien n'était, en ignorant la numérisation du monde - pas seulement en Inde. Mais plus particulièrement en Inde, avec cette population jeune, encore plus désireuse d’être connectée, notre approche en termes de vente et de marketing est différente. Comme je l'ai dit, nous allons numériser notre production. Qu'est-ce que ça veut dire? Tout d'abord, nous avons développé un outil pour le faire. Et cet outil n'a pas été développé en Inde, mais l'Inde sera le pilote. C'est un outil qui permettra aux concessionnaires d'offrir des services de numérisation. Cela signifie que, en tant que client, je pourrai utiliser mon téléphone portable pour faire tout ce qui est possible en termes de transactions nécessaires pour acheter une voiture, y compris la possibilité de l'acheter en ligne.

Je ne dis pas que ce sera un grand coup, et tout le monde n'achètera pas des voitures en ligne dès le début. Ce sera un processus lent, car ce n'est pas comme vendre un t-shirt, c'est une voiture! Vous devez la toucher et la sentir. Mais en développant cet outil et en permettant au client d’acheter une voiture en ligne, nous proposons un parcours client différent. Un parcours client sans faille. Et tout le monde pourra, de chez lui, configurer la voiture, sélectionner la version, personnaliser la voiture avec des accessoires, ajouter un contrat de service, la financer, entièrement à domicile. Et puis la voiture sera livrée. Encore une fois, nous ne disons pas que cela causera un grand coup dès le début. Mais nous pouvons imaginer que les gens aimeront cette fonctionnalité et visiteront en outre le réseau de revendeurs. Parce que ce réseau vient toujours avec une expertise, et que les gens voudront toujours faire un essai routier. Mais vous pouvez commencer le processus en ligne, sécuriser ou enregistrer ce que vous avez fait, rendre visite à un revendeur, puis continuer à le faire (avec l'achat en ligne). C'est ce que nous appelons "n'importe quel type, de toute manière, de tout appareil, de tout contenu".


Quel réseau de concessionnaires visez-vous ?

Mais ce que nous allons aussi faire, c'est numériser notre processus avec les concessionnaires. Ceci est très important, car tout le monde sait que le monde est en passe de tout numériser. Mais comme nous sommes le dernier entrant en Inde, nous n’avons aucun coût de transformation, car nous n’avons pas de réseau sur lequel nous pourrons nous dire: "Oh, les gars, vous devez changer votre façon de travailler - Installez donc un showroom plus petit, numérisez!" Parce que la vérité est que tout le monde aimerait faire cela, mais quand vous avez déjà un grand réseau, cela prend du temps. Cela prend de l'argent. Vous ne pouvez pas dire soudain aux gens qu'ils doivent changer complètement le modèle économique. Jusqu'ici, en ce qui nous concerne, nous pouvons le faire. Et les concessionnaires ont le potentiel. Au moins les revendeurs potentiels que je rencontre, qui feront partie du réseau l’année prochaine, se voient expliquer le projet.

Nous leur disons la configuration qui est différente. Nous voulons faire le "Réseau Phygital". Une salle d'exposition physique, mais plus petite. Plus la numérisation. Donc, "phygital". Parce que nous avons encore besoin de briques et de mortier. Je vais leur demander d'investir moins en termes de taille de la salle d'exposition, mais d'investir un peu plus dans la numérisation. Et, plus important encore, les responsables des ventes doivent être ouverts d’esprit et pouvoir utiliser cet outil, ce qui n’est pas le cas aujourd’hui lors de votre visite. Mais c'est très important. C’est la raison pour laquelle je vais sélectionner nos partenaires, qui partagent cette vision et sont prêts à investir dans la manière dont nous le souhaitons. Les investissements mondiaux seront plus faibles et le rythme sera différent.


Comment est perçue cette nouvelle approche par les potentiels revendeurs ? 

La plupart des groupes de revendeurs, sinon tous, en Inde, sont des groupes familiaux. Lorsqu'ils nous rendent visite, ils viennent généralement avec deux générations de la même famille - le père et le fils. La plupart du temps, le fils est une nouvelle génération et est assez jeune. Beaucoup de ceux que j'ai rencontrés sont partis étudier à l'étranger. Donc, ils ne sont pas les mêmes que l'ancienne génération. Ils sont toujours liés, évidemment, mais ouverts. Ceux qui sont sélectionnés sont ceux qui sont plus ouverts. Tout le monde sait que nous ne pouvons pas arrêter la numérisation - ça y est! Ce qu’ils apprécient, c’est le fait que nous ne disons pas simplement «nous voulons le faire, nous voulons le faire». Nous leur avons présenté l'outil qui va leur permettre de le faire. Il ne suffit pas de dire "je t'aime", vous devez présenter une preuve d'amour. C'est ce que nous faisons.


Les nouveaux entrants vouent leur effet s'estomper rapidement, pourquoi ? 

Ceci est commun à l’Inde, à la Chine, à la Corée et à d’autres marchés émergents. Lorsque vous regardez le lancement de la nouvelle marque, quel que soit le nouveau modèle, les gens sont toujours surexcités et disent: "Nous avons pris 40% de ce que nous avions prévu de vendre au cours de l'année". Sauf si la voiture est une catastrophe. Mais quand la voiture est bien faite, c'est l'excitation que nous voyons. Mais très vite, ils veulent arrêter la production. C'est parce que le marché est comme ça. Il y aura un pic énorme, puis un creux. À cause de l'humeur du client. Parce que ce type de population veut quelque chose de très sécurisé, et ils veulent à chaque fois quelque chose de nouveau, car ils peuvent se le permettre, ils peuvent prendre des risques et ils se déplacent, avec une fidélité faible, d'une marque à l'autre. Regardez les expériences précédentes vécues parce que je ne les invente pas. Si vous regardez les lancements, les graphiques sont toujours comme ça. Selon moi, l’essentiel est de le lisser. Parce que vous ne pouvez pas empêcher le déclin mais vous pouvez le lisser.

Le point clé est la gestion du cycle de vie du produit. Qu'est-ce que ça veut dire? Cela signifie que lorsque vous concevez un produit, lorsque vous lancez un produit, vous savez que vous avez généralement la possibilité d'un déclin de l'intérêt. Mais vous le gérez en disant, d'accord, la première année, je vais lancer le modèle, puis un autre modèle chaque année. Ensuite, vous lancerez une édition spéciale en fonction du succès de la voiture. C’est ainsi que vous pourrez lisser la courbe de maturité qui se produira pour chaque produit. Mais en Inde, cela se produit de manière brutale, par rapport à certains autres pays. C'est le secret. Si vous regardez un produit qui a échoué de manière significative, prenez par exemple le Kwid. Mais c'est parce qu'ils n'ont pas anticipé ce type de gestion du cycle de vie.


Quels sont vos engagements dans le service après vente ? 

Bien sûr, le service est une préoccupation partout. Deux choses sont importantes. Lorsque nous allons lancer la voiture, nous ne nous développerons pas pour être partout. Nous allons essayer de couvrir correctement chaque état. J'ai remarqué qu'en Inde, les gens conduisent dans l'État. Lorsqu'ils quittent un État, ils prennent généralement un avion. Ceci doit être pris en compte dans l'approche. Donc, le meilleur moyen est d'être là où nous sommes et de le couvrir correctement. Ensuite, concernant d’autres États, qui vont être difficiles. Nous aimerions couvrir chaque ville, ce qui est impossible. Nous allons donc avoir des partenaires, afin d'avoir un service mobiles. Donc, un partenariat de service mobiles pour réparer la voiture où elle se trouve. Parce que nous ne pouvons pas laisser tomber le client, mais la vérité est que personne ne peut arriver à avoir un centre de service dans un petit village. Nous aurons donc un service de développement mobiles, pour nous assurer de ne jamais laisser tomber aucun client.


Quelle est l'identité de marque de Citroën en Inde ?

Le niveau de notoriété de Citroën en Inde reste faible, car nous n'avons pas encore beaucoup communiqué puisque nous n’avons encore lancé aucun produit. Néanmoins, nous avons déjà développé une communication, basée sur le logo Citroën, etc. Et chaque opération est analysée via une entreprise externe, pour tester le sentiment de la marque. Parce qu'il y a trois aspects: négatif, neutre et positif. Le neutre, c’est quand les gens répètent ce que dit une opération. Négatif, c'est quand les gens ne sont pas d'accord avec ce que dit l'opération. Positif est quand ils disent "Oh, c'est bon". Le sentiment de notre marque dépasse donc ce à quoi nous nous attendions à ce stade. Mais encore une fois, il n’est pas très élevé pour le moment. 

216 vues1 commentaire