Interview de Carlos Tavares : "La fusion avec FCA nous aiderait à ouvrir d'autres portes en Chine"
Quelle est la raison d'une éventuelle fusion PSA-FCA?
Les deux sociétés sont très complémentaires sur le plan technologique et sur le plan géographique. Ils ont la confiance qui vient du fait qu’ils se sont redressés et qu’ils ont la maturité nécessaire pour comprendre qu’il est préférable de relever les défis ensemble plutôt que seuls. Tout cela constitue le fondement de synergies qui pourraient générer de la valeur pour les actionnaires et les parties prenantes.
Dans le projet de fusion, vous seriez le PDG pendant cinq ans et le onzième membre du conseil d’administration, avec cinq membres représentant chacun PSA et FCA. Comment utiliseriez-vous ce pouvoir?
Le PDG n’est qu’un outil pour faire avancer les choses, et la boîte à outils est très grande. Je veux être très humble. J'ai le privilège de pouvoir conclure cet accord avec toutes les équipes impliquées. Je tiens à souligner que Mike Manley et moi entretenons une relation de longue date, ainsi que le respect mutuel et la confiance pour ce que nous espérons construire ensemble. Le PDG serait là pour s'assurer que la nouvelle société va de l'avant en termes d'investissement dans la technologie, de rentabilité, d'équilibre travail-vie personnelle et tout le reste. Pour nous tous, le succès serait que, dans quelques années, personne ne se souvienne de qui a nommé les membres du conseil.
Le président de la nouvelle société viendrait de FCA et le vice-président de PSA. L'arrangement est-il aussi juste que possible?
Les cadres supérieurs de chaque entreprise devraient être à l'aise. Le Groupe PSA-FCA sera une entité tellement grande, avec un niveau de réalisation si élevé, que nous aurons besoin de tous. La deuxième chose est que la méritocratie est la seule règle: dans l’intérêt de tous les membres de la société, vous devez choisir le meilleur dirigeant possible pour chaque poste clé.
Voulez-vous devenir un grand constructeur automobile ou devenir un fournisseur de mobilité?
Un plus grand constructeur automobile serait très utile, car si vous ne devenez pas plus grand pour diluer vos coûts de R & D et si vous avez un effet d'échelle de volume sur l'achat de composants tels que les batteries, vous pourrez être en difficulté. C'est particulièrement utile avec l'électrification, car vous aurez un avantage pour acheter des kilowattheures au prix le plus compétitif. Ces deux facteurs sont réels. C'est là que ça aide. Et plus précisément, pour les personnes travaillant dans des régions où il y aura de grandes avancées en matière d'objectifs de CO2, leur envergure constituerait un réel avantage.
PSA n'a pas de chef de l'exploitation désigné. Comment gérez-vous la prise de décision?
Je crois fermement en une organisation matricielle. Chez PSA, nous opérons selon trois axes: les régions, les marques et les fonctions. Même au sein de cette opération en trois dimensions, nous avons des unités d’affaires qui essaient de renforcer le système. Par exemple, le PDG de Peugeot pourrait faire rapport sur les volumes et les bénéfices, puis le responsable européen des bénéfices, des volumes, des parts de marché, de la qualité et de la satisfaction client pour toutes les marques de la région. Sur le plan fonctionnel, nous voudrions savoir si nous sommes prêts à lancer une nouvelle voiture et si les coûts de fabrication sont réduits. Nous examinons donc constamment l’activité en trois dimensions.
Comment est-ce bénéfique?
Il est très important de laisser la matrice respirer. Les gens sont humains. Ils ont des caractères différents et les expriment de manière personnelle. Si vous "verrouillez" la matrice, elle se cassera, car vous ne pouvez pas forcer les gens à agir de la même manière. Au final, je me fiche de la victoire pour la marque, pour la région ou pour la fonction. Je veux que PSA gagne dans son ensemble.
Vous êtes un grand partisan de l'agilité. Quand votre entreprise se développe, comment maintenez-vous sa maniabilité? Ajouter Opel / Vauxhall à Peugeot, Citroën et DS a été une bonne expérience d'apprentissage. Ce que j'essaie de faire, c'est de trouver l'esprit dans ce que nous voulons réaliser en tant qu'équipe efficace. Les gens viennent me voir avec un papier avec, par exemple, 10 points. Je vais écouter ce qu’ils disent, puis dire: "OK, quel est l’esprit de ce que nous voulons faire?" Si les gens comprennent cela, ils ne vous demanderont pas tous les jours ce qu'ils devraient faire ou ne pas faire. Ils n'ont pas à me demander de validation. Par conséquent, vous aurez plus de temps parce que les gens auront plus d'autonomie. C'est gratifiant et ils peuvent libérer leur potentiel de manière beaucoup plus épanouissante pour eux et cela me laisse beaucoup plus de temps.
Prenez-vous moins de décisions maintenant?
Certainement. Mais il existe encore des sujets pour lesquels les gens ne se sentent pas assez à l'aise pour prendre une position forte. Ils peuvent donc profiter de leur rencontre mensuelle individuelle avec une heure avec moi pour demander conseil.
La Chine est un domaine dans lequel les deux entreprises sont faibles. Comment une fusion avec FCA aiderait-elle?
Au moins pour PSA, je peux reconnaître que nous n’avons pas beaucoup accompli en Chine. Mais si nous nous réunissons, cela pourrait nous permettre de faire avancer les choses. Le fait que nous serions ensemble ouvrirait peut-être d'autres portes ou des portes différentes de celles que nous pourrions ouvrir seules.
Le 1er janvier, les nouvelles réglementations européennes en matière de CO2 entreront en vigueur et les émissions des flottes devront chuter à 95 grammes par kilomètre. Comment PSA va-t-il basculer ce commutateur?
Nous avons un processus très précis. Je ne peux pas en dire beaucoup à ce sujet car il est très compétitif, mais cela implique notre production, notre carnet de commandes, et fait de nos revendeurs des acteurs de ce que nous faisons, pas seulement des suiveurs. Pour nous, il s'agit d'une question d'éthique pour atteindre les objectifs en matière de CO2, et pas seulement d'une question financière. Les enfants de nos employés pourraient peut-être leur demander un jour: "Qu'avez-vous fait pour résoudre le problème du réchauffement climatique?" Alors, ils veulent dire que malgré le fait qu'ils travaillent dans une entreprise automobile, ils contribuent - et travaillent très dur - à lutter contre ce réchauffement climatique.
Atteindre les objectifs en matière d'émissions, c'est l'électrification Avez-vous des problèmes d'approvisionnement en batteries et l'Europe devrait-elle avoir davantage d'usines de batteries?
Nous avons sécurisé suffisamment de batteries pour les trois prochaines années, mais la question sera posée à plus long terme. C'est pourquoi nous soutenons l'idée d'un projet de champion européen des batteries. Nous comprenons que stratégiquement, à long terme, nous ne voulons pas dépendre des fournisseurs asiatiques, malgré le fait que nous entretenons d'excellentes relations avec eux. Mais un tel projet ne peut pas réussir si nous ne recevons pas le soutien approprié en tant qu’investissement stratégique de la part de l’UE.
PSA a enregistré les meilleures marges d’exploitation de l’industrie automobile, mais la conformité en matière d’émission a un coût global. Combien de ce coût pouvez-vous absorber et combien allez-vous transmettre à vos clients?
Nous pouvons être très disciplinés sur les prix, mais au bout du compte, cela n'a pas d'importance. Tout ce que nous pouvons faire, c'est être le plus rentable. Vous ne serez donc pas immédiatement pénalisé par les coûts que les gouvernements n'investissent pas dans un réseau de charge, ne subventionnent pas correctement les ventes de véhicules électriques ou ne respectent pas les règles. Donc, soit nous absorbons ces coûts, soit nous pouvons augmenter la productivité. Ou nous ne pouvons pas, et quelqu'un va être blessé.
Comment est-il possible de réduire les émissions et l'empreinte carbone d'une entreprise tout en protégeant les marges de l'industrie automobile et l'emploi?
Je ne pense pas qu'il existe une formule magique, mais les citoyens doivent comprendre que le coût de la réduction des émissions sera à leur charge, soit par le biais de taxes, soit en réduisant leur liberté de mobilité, du point de vue de du prix. Les gens veulent une meilleure résistance aux chocs, ils voudraient avoir moins d'émissions, voire aucune émission, ils voudraient avoir plus de connectivité et plus de confort, mais personne ne veut payer pour cela. Donc, quelqu'un devra faire les choix difficiles.
De Apple à Ford, nous avons entendu dire que le passage à la conduite autonome est plus coûteux et plus risqué que nous le pensions. Quelle est votre position sur le développement de la technologie?
Nous avons été très clairs en affirmant que les systèmes d'assistance à la conduite ne sont pas rentables au-delà du niveau 3 [lorsque le conducteur doit être prêt à prendre le contrôle en cas de besoin] pour des raisons de prix, du point de vue du client privé. Au-delà de cela, les coûts et la valeur ne montent pas proportionnellement. Cela signifie qu'il n'y a aucune analyse de rentabilité pour les ventes au détail au-delà du niveau 3. Nous continuons maintenant à travailler au niveau 4 ou au niveau 5 [lorsque la voiture a le contrôle dans la plupart ou toutes les situations] qui sera intéressant pour la mobilité partagée telle que les navettes. En effet, ces véhicules seront partagés par de nombreux utilisateurs, ils peuvent donc être plus chers. Ils seront utilisés dans des environnements simplifiés avec des voies réservées et une signalisation claire. Cela facilitera également la validation du logiciel, car il y aura moins de scénarios à tester.